Ein Fundament dafür, sich persönlich und im Unternehmen weiterzuentwickeln

Interview mit Bernhard Rettler, Personalleiter/Head of Human Resources der Firma Hutchinson in Mannheim

Die Hutchinson GmbH ist am Standort Mannheim ein mittelständisch strukturierter Automobilzulieferer mit 310 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das Produktionsprogramm der Hutchinson-Gruppe umfasst in erster Linie alle auf der Basis von Naturkautschuk und synthetischem Kautschuk hergestellten Erzeugnisse, mit Ausnahme von Autoreifen. Sie gehört zur Chemical Division des französischen Konzerns TOTAL. Weltweit sind ca. 38.000 Mitarbeiter in 98 Produktionswerken in 24 Ländern bei Hutchinson beschäftigt.

 

Menschen mit Lese- und Schreibschwierigkeiten im Betrieb – wie wurde das zum Thema bei Hutchinson Mannheim?

Eigentlich war das Problem immer schon vorhanden und es betraf ausschließlich Personen mit Migrationshintergrund. Aber so lange alles rund läuft, der Krankenstand unauffällig bleibt und die Prozesse beherrscht werden, gibt es aus Sicht des Unternehmens keinen Handlungsbedarf. Wenn es jedoch zu Änderungen im Unternehmen kommt, zu Restrukturierungen, wenn z.B. ein Produktionsbereich geschlossen werden soll, dann muss man überlegen, ob die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch an anderen Arbeitsplätzen einsetzbar sind. Wir wollen uns nur ungern von erfahrenen Kräften trennen. Da geht dem Unternehmen viel Expertise verloren, auch wenn jemand nicht hundertprozentig Lesen oder Schreiben kann. Ich denke da etwa an einen zuverlässigen und erfahrenen Mitarbeiter, der mit 17 Jahren aus Süditalien gekommen ist, hier angelernt wurde und schon 42 Jahre bei uns in der Firma ist. Er ist zu jung für die Rente und hat noch einige Berufsjahre vor sich. Hier haben wir auch eine soziale Verantwortung und müssen diesem Mitarbeiter die Möglichkeit bieten, seine Deutschkenntnisse zu verbessern und ihm einen anderen Arbeitsplatz anbieten.

Wie sind Sie darauf gekommen, Qualifizierungsmaßnahmen im Lese- und Schreibbereich anzubieten?

Im Arbeitsalltag kommen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Defiziten in diesem Bereich gut klar. Innerhalb ihres Aufgabengebietes haben sie auch die entsprechende Sprachkompetenz, aber diese ist eben eingeschränkt. Es ist heikel und erfordert ein großes Fingerspitzengefühl, Mitarbeiter richtig auf mögliche Probleme in diesem Bereich anzusprechen. Wenn man sich eingestehen muss, dass die eigenen Sprachkenntnisse nicht ausreichen, ist das nicht einfach. Natürlich gibt es Schamgefühle, teilweise ein fragiles Selbstwertgefühl, und manchmal eine verzerrte Eigenwahrnehmung. Hier sind vor allem die Führungskräfte gefragt. Die meisten wissen, wo es hakt, aber sie melden es nicht in der Personalabteilung. Sie wollen gute, loyale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Abteilung halten. Ein bisschen Eigennutz steckt schon dahinter. Wir sind aber letztendlich aktiv auf die Leute zugegangen und haben ihnen Qualifizierungsmöglichkeiten angeboten, um Nachteile auszugleichen. Wir setzen dabei auf Freiwilligkeit. Vier von zwölf in Frage kommenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben sich auch gleich für die Teilnahme an einem Kurs entschlossen. Weitere acht kamen im Laufe der Zeit dazu.

Ihre Qualifizierungsmaßnahmen finden im Unternehmen statt. Bewährt sich das aus Ihrer Sicht?

Wir wollten die Hürden niedrig halten, gerade weil es diese Schamgefühle gibt. Es ist für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einfacher, nach der Arbeit hier vor Ort zu lernen. Irgendwann im Laufe des Restrukturierungsprozesses mussten wir ganz deutlich sagen, dass ein Deutschkurs die Voraussetzung ist, um weiter im Betrieb arbeiten zu können. Die Arbeitsplätze, die wir angeboten haben, waren von der Bezahlung her gleichwertig und bieten ein Potenzial für Weiterentwicklung.

Wie haben Sie den Fortbildungsbedarf ermittelt, und was war am Anfang wichtig?

Wir haben breite Erfahrung mit Weiterbildung und In-House-Fachtraining im Unternehmen. Die Analyse des Fortbildungsbedarfs haben wir daher selbst durchführen können. Das Curriculum kommt vom Bildungsanbieter, und wir haben die für die jeweiligen Arbeitsplätze relevanten Dokumente bereitgestellt, die dann im Unterricht behandelt werden. Dazu gehören zum Beispiel  Arbeitssicherheitsinstruktionen, Fehlermeldungen an Computeranlagen, Fehlerprotokolle bei Fehlproduktion und Schichtprotokolle.

Die ersten Schritte unternahmen wir dabei im Sommer 2015 – und dann ging alles sehr schnell. Das hat mich begeistert. 14 Tage später war die Lehrerin hier und hat sich den Leuten vorgestellt. Dabei wurde sehr deutlich: Der direkte Kontakt der Lehrkraft mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist von zentraler Bedeutung. Das pädagogisch-psychologische Vorgehen ist wichtig, denn die Lehrkräfte müssen die Leute aufschließen und Hemmungen und Versagensängste abbauen. Das geht nur mit professionell ausgebildeten Lehrerinnen und Lehrern, die auch große Erfahrung in der Erwachsenbildung mitbringen.

War die Geschäftsführung von Anfang an in den Prozess eingebunden?

Als Personalleiter bin ich Mitglied in der Geschäftsführung, aber auch der Geschäftsführer war die ganze Zeit mit einbezogen. Er legte großen Wert auf eine sozial verträgliche Restrukturierung. Auch der Betriebsrat hat unser Vorgehen sehr begrüßt. Die finanzielle Förderung der Weiterbildungsmaßnahmen durch AlphaGrund-Mittel war ebenfalls ein starkes Argument. Es ist wirklich sehr gut, dass es diese Fördermittel gibt.

Was ist Ihr Fazit?

Grundbildungsmaßnahmen muss man mittel- bis langfristig planen. Anfangs laufen sie oft zäh und die Erfolge sind gering. Aber man darf sich nicht beirren lassen, sondern muss dranbleiben. Nach etwa einem oder eineinhalb Jahren kommen die ersten Erfolge. In meinen 28 Jahren in Personalverantwortung habe ich viel in diesem Prozess gelernt. Eines ist zentral: Wir stecken viel Energie in die Führungskräfteentwicklung. Das ist gut und richtig so. Durch die zunehmende Automatisierung müssen wir aber auch andere Personen im Unternehmen in den Focus setzen, deren Qualifizierungsbedarfe nicht so offensichtlich erkennbar sind. Unsere Angebote für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Lese- und Schreibschwierigkeiten sind ein gutes Beispiel hierfür. Alle Beteiligten haben von dieser Maßnahme profitiert. Auch mit 55 Jahren kann man noch einmal die Schulbank drücken. Die Teilnehmenden selbst haben einen Wandel erlebt und das Fundament dafür gelegt, sich persönlich und im Unternehmen weiterzuentwickeln. Und das zahlt sich auf jeden Fall aus.

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